幾乎人人都在說，HR要懂業務，這幾乎成為HR的必備要求，但HR到底要懂那些業務，如何做到懂業務，本文跟大家聊聊。

01 HR要懂哪些業務？

懂行業價值鏈和公司戰略定位

公司所處的行業市場容量、發展趨勢、頭部企業，行業的核心業務與價值，行業的完整產業鏈，公司在行業產業鏈中的位置以及競爭態勢，公司的戰略定位和核心業務是什么，與行業前列企業相比的核心競爭力是什么。

關于這部分，我個人最喜歡用的兩個工具是：運用波特五力模型分析行業競爭態勢，運用SWOT模型分析公司的優劣勢與機會威脅。

懂公司內部運營價值鏈和組織模式

結合公司戰略定位和核心競爭優勢，公司主要的業務流程設置和關鍵績效控制點是什么？產品從設計、研發、生產、銷售等完整的過程，組織模式是怎樣的？有哪些跨部門協作工作流程、價值貢獻點及工作銜接節點？

這部分的重點是要深入了解公司內部運營的核心流程，尤其是涉及到跨部門協作流程的關鍵節點，往往這些工作銜接部分最容易出現問題。

懂部門關鍵職責與業務流程

各部門的職責與關鍵業績指標，他們在公司內部運營價值鏈中發揮怎樣的價值貢獻？部門內部工作流程設置與崗位設置，各個崗位的職責分工及工作考核指標，部門內成員之間工作如何協作？

這部分的重點是要理解各個業務部門的工作內容和職責，懂得業務部門的專業術語，對專業術語不能有畏懼心理，這是建立溝通的基礎。

懂人力資源在內部運營價值鏈中哪些地方發揮著重要作用

懂得基于公司內部運營價值鏈下，哪些崗位是我們的關鍵崗位，哪些重點崗位職責的履行決定了業務單元業績的實現，對崗位的任職要求是什么，哪些人是我們的關鍵員工，他們從哪里來（內部培養還是外招），他們適合怎樣的管理與激勵模式等等。

02 什么叫懂？關于“懂”的三個段位

所謂懂業務，內涵是需要具備業務的思維，不僅是指要懂業務的知識，更要懂人力資源在業務場景下的支撐作用。懂業務的HR可以按層次從低到高分為以下三個段位：

業務支持者

這個層次的HR需要了解業務，知道業務是什么，正在發生什么，能實現與業務同頻交流。

這個階段的基本要求就是HR懂得業務流程和專業術語，業務講什么，自己能聽得懂，這樣就可以與業務對話，自由交流，但只是聽得懂和說得清，根據業務的需求開展工作，比如讓招什么人就招什么人，缺乏主動地位。

在HR三支柱沒有大范圍實施前，很多HR基本都處于這個層次。

業務伙伴

可以把這個層次的HR理解為HRBP，相比了解業務更進一步，能理解業務，也就是知其然也知其所以然。

比如業務部門最近開發人員加班較多，士氣較低，按以往的做法就是搞團建搞氛圍，BP經過了解發現是項目經理最近需求及變更管理上懈怠，造成開發工作任務量提升和大量返工，于是在內部強化了需求變更管理，并開展了相應培訓，同時也對開發人員進行了思想疏導。

到了這個階段，HR開始主動配合業務部門一起打仗，開始展現HR的價值，會幫助分析業務部門存在的問題，并制訂與實施針對性的人力資源方案。

業務咨詢顧問

這個層次的HR在業務的理解上有自己的見解，從外部人員來看，人們以為他就是一位專業的業務人員。他會在業務遇到問題時充當管理咨詢顧問，提出一些想法，同時對業務有預警預測的思考，為業務未來的發展和變革提供有力支撐，比如結合行業市場情況，對業務未來收縮或發展的預測，從而對業務管理模式、人員培養與引進、激勵與淘汰等做好提前準備，引領變革。

阿里的政委，很多本身就是業務出身，平時是政委，戰時緊張的話，政委也可以頂上業務主官的位置，相當于到了這個層次了。

03 如何做到懂業務？

業務思維轉變

首先是業務思維的轉變，思維的轉變其實是最難的。

大多數HRBP仍然還是HR出身，容易陷在HR專業的深井中出不來，關鍵要進行換位思考，把自己置身于業務的角度來思考問題，同時，與業務部門保持緊密溝通，傾聽理解業務的想法。

自我主動學習與總結

行業類的業務知識通過互聯網、行業報告、行業類網站、行業論壇展會、行業內其他公司網站、公眾號等渠道去學習了解。業務部門知識通過看業務專業書籍、瀏覽業務專業文章，多找業務部門聊專業領域的東西，然后讓他們推薦給你學習渠道。

最重要的是，自己通過學習要收集整理為文檔，加深自己對業務知識的理解。

融入業務工作環境

參加各種業務部門會議，比如項目會、部門例會、季度會、項目立項會、項目驗收會、生產經營會等，查看各種業務日常工作報告，比如工作日志、項目文檔、工作總結等。通過參加會議仔細觀察和理解業務部門是怎么討論、如何解決業務問題，理解他們的思路和關注重點。

參與業務實踐

通過前期的學習準備，爭取業務實踐的機會，參與業務工作過程，比如自己請纓擔任項目的文檔專員，從項目立項和結項參與一個完整項目的管理過程，會加深自己對業務的理解。

04 懂業務，實質上還是為HR服務

尤里奇曾經說過，業務是HR工作的出發點。之所以都在提HR要懂業務，是因為只有懂業務的HR才能真正發揮HR的作用，為業務提供有力的支撐，懂業務的實質還是回歸為發揮HR的價值。

懂業務的HR開展工作，還需要強調以下幾點：

以戰略性人力資源管理的思維，構建HR工作重點

戰略性人力資源管理強調將人力資源視為公司獲取競爭優勢、實現戰略目標的首要資源。在這種模式下，人力資源工作應緊緊圍繞公司戰略來構建工作重點。

戰略的選擇決定了公司市場、產品、財務等策略的選擇，比如公司采取的是成本領先策略，成本驅動是關鍵因素，這時HR的工作都要圍繞成本控制開展，比如崗位操作標準化、工時管理、計件工資制等；如果公司采取的差異化競爭策略，以創新產品策略競爭，HR工作更關注外部高端人才的引進、創新激勵機制等工作。

人才作為戰略支點的作用，根據戰略構建人才管理

業務思維模式下，HR更應關注整體解決方案

很多時候，HR的工作都是根據業務的需求來制訂方案采取行動，疲于應付，比如今天說人能力不行要補充團隊，明天說培訓要加強，后天又需要調整績效考核流程，老后天又說人員流動大是因為獎金政策有問題，業務部門不停的提要求，是因為他自己也不知道哪種方法有效，HR如果陷入業務部門單點的要求不能自拔，事情越做越多，成效卻不好，往往最后都成為背鍋俠。

因此，業務思維模式下的HR，應對業務部門提供整體人力資源解決方案，從一開始就規劃整體工作，然后分階段按重點的推進，避免頭疼醫頭，腳疼醫腳。

HR量化數據須體現業務結果導向

談到人力資源工作量化數據，現在很多企業HR也都重視起來了，比如談到招聘工作，就會統計分析合格簡歷數、面試通知率、錄取率、招聘完成率招聘渠道有效率等指標，談到培訓，會統計招聘計劃完成率、人均培訓時數等，但這些量化數據指標還是基于HR部門內部管理的需求，業務部門其實并不在意這些指標，他們更關心的是HR的工作給業務帶來了什么價值，創造了多少業務貢獻。

所以，HR工作量化數據要體現業務結果導向，才能展現出我們的價值。首先我們要懂得業務最看重的結果是哪些，其次是這些結果在哪些方面與HR有關，最后才是具體的量化數據。

比如說招人，招到的新人半年來參與了哪些項目，創造了多少項目收入，人均收益是多少；實施了項目需求與變更管理培訓并推進落實后，我們的需求變更流程較以前減少了多少百分比，文檔完整率增加了多少。

因此，我們跟業務部門談的HR指標和我們自己內部談的HR指標，是不同的，內部指標幫助我們改進自身工作，外部指標展示HR工作對業務的價值。

05 寫在最后

回歸到管理的價值，管理是為經營服務的，人力資源管理也不例外，這就是為什么大家都在提HR要懂業務。

HR需要懂業務，實質上是要以業務導向，跳出專業深井，始終關注價值創造，使各項工作能真正起到助力業務的作用，真正為戰略和業務服務。