眾所周知，人力資源管理是現代企業發展的一種戰略，人力資源部實際上也就是企業的戰略部門。而企業之所以把傳統簡單的人事管理上升到HR管理的戰
眾所周知，人力資源管理是現代企業發展的一種戰略，人力資源部實際上也就是企業的戰略部門。而企業之所以把傳統簡單的人事管理上升到HR管理的戰略高度，其實是基于人力資源的重要性而言的。但是，在中國企業的HR管理實踐中，大部分的HR部依然都還是停留在人事管理的傳統層面，依然還是淪為基層部門的“辦事文員”和“招聘工具”，被基層部門牽著鼻子走。這都是因為缺乏人事控制能力所致。
在法約爾先生“管理的五項職能”中，控制其實是一項最基本的管理職能。可以說，沒有控制也就沒有管理。眾多企業的HR部門之所以沒有話事權，之所以被一些現場部門的主管呼來喚去，就是沒有發揮自己本身的控制職能，更不知道自己該去控制什么，這是人力資源管理的悲哀。所以，發揮控制功能就必須從以下幾個方面入手。
一、控制人力計劃
任何有效的管理都必須從控制計劃開始，人力資源管理也一樣。當各部門提交人力資源招聘需求時，人力資源部不是把所有需求計劃集中成招聘計劃馬上安排招聘，而是應該先審核該部門的人力需求原因是否真實、是否超出現有的員額標準、超出標準的需求是否走完規定的審批程序、屬新增崗位是否有《職務說明書》等，再決定內招還是外招。這個過程就是對計劃的控制。要是沒有這道控制程序，建議還是不要叫人力資源部。
二、控制面試過程
傳統管理模式下，人力資源部的人都習慣把從外面收到的簡歷或招到的人都直接交給用人部門主管直接面試，面試完后再負責辦個入職手續了事，有的還剛好反過來，就是各部門主管自己找了人過來，直接帶到人力資源部辦個入職手續了事，這就容易導致人事腐敗，也會讓企業山頭林立，幫派縱橫，不知有多少企業因此而受害。
正常情況下，任何人不管因任何原因入職，都必須先有人力資源部驗證基礎資料、審核入職資格，不合格的直接淘汰，有問題的必須調查確認，符合條件的才能安排用人部門主管面試，這種面試實際是技能面試而已。這種過程控制既讓企業防范了人事風險，也讓保證員工對企業的認同和尊重。
三、控制人員流失
控制員額流失的最好方法就是加強對離職的控制。傳統管理下，很多主管因為沒有能力處理與下屬的矛盾沖突，都喜歡讓下屬“滾蛋”，或者讓下屬自生自滅，這樣既有可能引發勞資糾紛，也會增加人力招聘難度和成本，還會損害企業形象。所以，對離職的控制就是人力資源的主要職能。
正常情況下，各部門主管有處罰考核下屬的權利，但是，就沒有直接炒掉員工的權利，一個健康發展的企業，只有老板才有炒人的權利，而且這個權利也必須受到流程的制約，必須由人力資源部進行離職面談和調查，否則的話，就是組織管理的災難了。
四、控制升遷和提拔
傳統管理模式下，員工的升遷和提拔都是靠老板拍腦袋完成的。但這只是一種“個人提拔”而不是“組織提拔”，是“機會提拔”而不是“能力提拔”，這種隨意的提拔行為還會導致沒有榮譽感和安全感，今天提拔了明天就有可能被撤職。很多企業里優秀員工不愿做管理，管理干部不愿做事，大家都投其所好，企業文化成為一對狗寶牛黃，都是這樣得來的。
所以，人力資源管理就必須對員工的升遷和提拔進行嚴格控制，先制定提拔升遷的標準，比方說服務年限、績效成績、心理素質等等；再設定流程，比方說進行提名、審核、考察、任命等程序缺一不可；此外，任何提拔和任命都不能一步到位，最好設定試用期，或者從副職、代理職開始最好，可退可進，既避免了今后的尷尬，也能加強其責任感和榮譽感。
五、控制薪資調整
調薪是最大的HR管理難題，對于老板而言，擔心的不是調薪增加了付出，而是“按下葫蘆浮起瓢”，對于員工而言，很少有對自己薪資滿意的，都是“一山望著一山高”，所以，不會解決這個問題的人都不懂人力資源管理。
調薪的最高級手段是讓員工自己為自己調薪。所以，最好的辦法是先制訂職務等級及薪資標準，讓員工從一開始入職時起就能準確找到自己的努力方向；再制訂調薪的流程，值得提醒的是：任何調薪行為都必須與績效掛鉤，都必須體現公平公正，都必須實施激勵，否則寧愿不調！
略高度，其實是基于人力資源的重要性而言的。但是，在中國企業的HR管理實踐中，大部分的HR部依然都還是停留在人事管理的傳統層面，依然還是淪為基層部門的“辦事文員”和“招聘工具”，被基層部門牽著鼻子走。這都是因為缺乏人事控制能力所致。
在法約爾先生“管理的五項職能”中，控制其實是一項最基本的管理職能。可以說，沒有控制也就沒有管理。眾多企業的HR部門之所以沒有話事權，之所以被一些現場部門的主管呼來喚去，就是沒有發揮自己本身的控制職能，更不知道自己該去控制什么，這是人力資源管理的悲哀。所以，發揮控制功能就必須從以下幾個方面入手。
一、控制人力計劃
任何有效的管理都必須從控制計劃開始，人力資源管理也一樣。當各部門提交人力資源招聘需求時，人力資源部不是把所有需求計劃集中成招聘計劃馬上安排招聘，而是應該先審核該部門的人力需求原因是否真實、是否超出現有的員額標準、超出標準的需求是否走完規定的審批程序、屬新增崗位是否有《職務說明書》等，再決定內招還是外招。這個過程就是對計劃的控制。要是沒有這道控制程序，建議還是不要叫人力資源部。
二、控制面試過程
傳統管理模式下，人力資源部的人都習慣把從外面收到的簡歷或招到的人都直接交給用人部門主管直接面試，面試完后再負責辦個入職手續了事，有的還剛好反過來，就是各部門主管自己找了人過來，直接帶到人力資源部辦個入職手續了事，這就容易導致人事腐敗，也會讓企業山頭林立，幫派縱橫，不知有多少企業因此而受害。
正常情況下，任何人不管因任何原因入職，都必須先有人力資源部驗證基礎資料、審核入職資格，不合格的直接淘汰，有問題的必須調查確認，符合條件的才能安排用人部門主管面試，這種面試實際是技能面試而已。這種過程控制既讓企業防范了人事風險，也讓保證員工對企業的認同和尊重。
三、控制人員流失
控制員額流失的最好方法就是加強對離職的控制。傳統管理下，很多主管因為沒有能力處理與下屬的矛盾沖突，都喜歡讓下屬“滾蛋”，或者讓下屬自生自滅，這樣既有可能引發勞資糾紛，也會增加人力招聘難度和成本，還會損害企業形象。所以，對離職的控制就是人力資源的主要職能。
正常情況下，各部門主管有處罰考核下屬的權利，但是，就沒有直接炒掉員工的權利，一個健康發展的企業，只有老板才有炒人的權利，而且這個權利也必須受到流程的制約，必須由人力資源部進行離職面談和調查，否則的話，就是組織管理的災難了。
四、控制升遷和提拔
傳統管理模式下，員工的升遷和提拔都是靠老板拍腦袋完成的。但這只是一種“個人提拔”而不是“組織提拔”，是“機會提拔”而不是“能力提拔”，這種隨意的提拔行為還會導致沒有榮譽感和安全感，今天提拔了明天就有可能被撤職。很多企業里優秀員工不愿做管理，管理干部不愿做事，大家都投其所好，企業文化成為一對狗寶牛黃，都是這樣得來的。
所以，人力資源管理就必須對員工的升遷和提拔進行嚴格控制，先制定提拔升遷的標準，比方說服務年限、績效成績、心理素質等等；再設定流程，比方說進行提名、審核、考察、任命等程序缺一不可；此外，任何提拔和任命都不能一步到位，最好設定試用期，或者從副職、代理職開始最好，可退可進，既避免了今后的尷尬，也能加強其責任感和榮譽感。
五、控制薪資調整
調薪是最大的HR管理難題，對于老板而言，擔心的不是調薪增加了付出，而是“按下葫蘆浮起瓢”，對于員工而言，很少有對自己薪資滿意的，都是“一山望著一山高”，所以，不會解決這個問題的人都不懂人力資源管理。
調薪的最高級手段是讓員工自己為自己調薪。所以，最好的辦法是先制訂職務等級及薪資標準，讓員工從一開始入職時起就能準確找到自己的努力方向；再制訂調薪的流程，值得提醒的是：任何調薪行為都必須與績效掛鉤，都必須體現公平公正，都必須實施激勵，否則寧愿不調！